3 การเปลี่ยนผ่านที่ผู้บริหารยอดเยี่ยมต้องเผชิญ

หัวหน้าเก่ง ๆ หลายคนสะดุดไม่ใช่เพราะงานยากขึ้น แต่เพราะ ยังทำงานแบบตำแหน่งเดิม ทุกครั้งที่ขึ้นตำแหน่งใหม่ คุณต้องเปลี่ยนทั้ง ทักษะ วิธีใช้เวลา และ คุณค่าที่ยึดถือในงาน

3 การเปลี่ยนผ่านของผู้บริหาร

ยิ่งสูง ยิ่งต้องปล่อยมือ

1. 1ทำเอง → ทำผ่านคนManaging self → others

   เลิก วัดตัวเองจากงานที่ทำเอง เริ่ม วัดจากผลงานของทีม

2. 2นำลูกน้อง → นำหัวหน้าManaging others → managers

   เลิก ลงไปทำงานหน้างานเอง เริ่ม เลือก พัฒนา และวัดผลผู้นำทีมที่อยู่ใต้คุณ

3. 3นำหัวหน้า → ดูแลทั้งสายงานManaging managers → functional manager

   เลิก ยึดแต่งานที่ตัวเองถนัด เริ่ม ดูแลงานที่ไม่เคยทำ คิดกลยุทธ์ระยะยาวของฝ่าย และร่วมมือกับฝ่ายอื่น

อิงแนวคิด Leadership Pipeline ของ Ram Charan, Stephen Drotter และ James Noel (2001) ซึ่งมีทั้งหมด 6 ขั้น หน้านี้เลือก 3 ขั้นแรกที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ต้องเจอ

สัญญาณว่ายังข้ามไม่พ้น

• ขั้น 1 ยังแย่งงานลูกน้องมาทำเพราะเร็วกว่า ดูวิธีตั้งหลักได้ที่ หลัก 332
• ขั้น 2 ยังวัดผู้นำทีมจากงานที่เขาทำเอง ไม่ใช่จากลูกน้องที่เขาพัฒนาขึ้นมา
• ขั้น 3 ปกป้องแต่ฝ่ายตัวเอง จนฝ่ายอื่นไม่อยากร่วมงานด้วย

ตัวอย่าง: คุณปิ่นเพิ่งได้เป็น Engineering Manager ดูแล Tech Lead 3 คน สองคนคุมทีมโปรเจกต์ลูกค้า อีกคนคุมทีมแอปจองคิว ในที่ประชุมทุกเดือน เธอชม Tech Lead ที่แก้บั๊กวิกฤตเองได้มากที่สุด และคนที่อยู่ถึงตี 2 คืนวันเสาร์ที่ขึ้นระบบเคลมออนไลน์ให้บริษัทประกัน Tech Lead จึงแย่งกันเขียนโค้ดและคุมการปล่อยงานเอง จนไม่มีนักพัฒนาคนไหนคุมการขึ้นระบบจริงหรือการปล่อยเวอร์ชันใหม่แทนได้เลย เธอยังข้ามขั้น 2 ไม่พ้น เพราะยังวัด Tech Lead จากงานที่เขาทำเอง ทางแก้คือเปลี่ยนคำถามในที่ประชุมเป็น “ใครในทีมคุมการขึ้นระบบจริงหรือปล่อยเวอร์ชันใหม่เองได้แล้ว” และให้ Tech Lead แต่ละคนเลือกนักพัฒนา 1 คนมาฝึกคุมการปล่อยงานรอบเล็ก ๆ ภายในไตรมาสนี้

จำให้ขึ้นใจ

ยิ่งขึ้นสูง ยิ่งต้องปล่อยมือ: ปล่อย งาน → ปล่อย หน้างาน → ปล่อย ความถนัดเดิม

อ่านต่อ: 8 ระดับของผู้บริหาร · 8 ขั้นความก้าวหน้า · ผู้นำมือใหม่กับการจัดสรรงาน