หมวดที่ 1เรื่องที่ 14 จาก 38หน้า 038

ปลุกศักยภาพการทำงานร่วมกันในองค์กร: การวิเคราะห์โมเดล 7S

องค์กรเดินหน้าได้ดีเมื่อ 7 องค์ประกอบไปทางเดียวกัน โมเดล 7S ช่วยหาว่าตัวไหน “ไม่เข้าจังหวะ” จนฉุดทั้งองค์กร โดยมี ค่านิยมร่วม เป็นแกนกลางที่ยึดทุกตัวไว้

โมเดล 7S

1
กลยุทธ์ Strategy
แผนที่จะชนะคู่แข่งและไปถึงเป้าหมาย
2
โครงสร้าง Structure
ใครรายงานใคร แบ่งงานและอำนาจตัดสินใจอย่างไร
3
ระบบ Systems
กระบวนการ ขั้นตอน และเครื่องมือที่ใช้ทำงานทุกวัน
4
สไตล์การนำ Style
วิธีที่ผู้บริหารตัดสินใจ สื่อสาร และปฏิบัติต่อทีม
5
บุคลากร Staff
คนแบบไหน กี่คน สรรหา พัฒนา และดูแลอย่างไร
6
ทักษะ Skills
ความสามารถเด่นที่องค์กรทำได้ดีจริง

น้ำเงิน = Hard S จับต้องได้ ผู้บริหารสั่งปรับได้ตรง ๆ · ส้ม = Soft S (รวมค่านิยมร่วมตรงกลาง) จับต้องยาก เปลี่ยนช้า แต่ส่งผลลึก · เส้นประ = ทุก S ส่งผลถึงกัน

ใช้ 7S ตรวจความสอดคล้อง

7S พัฒนาขึ้นที่ McKinsey ราวปี 1980 โดย Tom Peters และ Robert Waterman ร่วมกับ Richard Pascale และ Anthony Athos เหมาะกับช่วงก่อนและระหว่างการเปลี่ยนแปลงใหญ่ เช่น ตั้งกลยุทธ์ใหม่ ควบรวมทีม หรือเปลี่ยนระบบ

เขียนสภาพวันนี้ ของแต่ละ S สั้น ๆ ข้อละ 1–2 บรรทัด
เขียนสภาพที่ต้องการ ให้เข้ากับกลยุทธ์ใหม่
หาคู่ที่ขัดกัน เช่น กลยุทธ์บอกให้แก้ปัญหาให้ลูกค้าเร็ว แต่เรื่องแจ้งปัญหา (ticket) ต้องผ่าน 3 ทีมก่อนถึงนักพัฒนา
ขยับหลาย S พร้อมกัน เริ่มจากค่านิยมร่วม เพราะถ้าคนไม่เชื่อ ระบบใหม่ก็ไม่มีใครใช้

ตัวอย่าง: ต่อยอดระบบเงินเดือน

ปีที่แล้วบริษัทเรารับทำระบบเงินเดือนให้ลูกค้าโปรเจกต์ 6 ราย เช่น โรงงานและเครือร้านอาหาร ทุกรายเขียนใหม่เกือบทั้งหมด ทั้งที่ระบบเงินเดือนของเราทำได้อยู่แล้วราว 70% CEO จึงตั้งกลยุทธ์ว่างานแบบนี้ต่อจากนี้ต้องต่อยอดจากระบบเงินเดือน ส่งงานได้เร็วขึ้น แล้วเก็บค่าบริการรายเดือนต่อ ผ่านไป 6 เดือน ใน 5 โปรเจกต์ใหม่มีแค่รายเดียวที่ทำแบบนั้น CEO คิดจะออกคำสั่งบังคับ แต่พอตรวจด้วย 7S กลับเจอปัญหาทุก S

S	สิ่งที่เจอ	ต้องปรับ
กลยุทธ์	บอกให้ต่อยอด แต่ไม่ชัดว่าลูกค้าแบบไหนควรใช้	เจาะโรงงานและเครือร้านอาหารที่จัดพนักงานเป็นกะ
โครงสร้าง	presales อยู่ฝ่ายโปรเจกต์ ทีมระบบเงินเดือนรู้เรื่องหลังเซ็นสัญญาแล้ว	ให้ Tech Lead ระบบเงินเดือนร่วมทีม presales ตั้งแต่เขียนข้อเสนอ
ระบบ	ทีมโปรเจกต์คัดลอกโค้ดไปแก้เป็นชุดของลูกค้าแต่ละราย พอปล่อยเวอร์ชันใหม่ ลูกค้ารายนั้นก็ไม่ได้ของใหม่	ทำส่วนที่ต่างเป็นการตั้งค่าบนโค้ดหลักชุดเดียว
ค่านิยมร่วม	ยังเชื่อว่า “ลูกค้าจ่ายแพง ต้องได้ของสร้างใหม่ทั้งหมด”	สื่อสารว่าของที่หลายร้อยบริษัทใช้จริงแล้ว ส่งเร็วกว่าและบั๊กน้อยกว่า
สไตล์การนำ	ผู้บริหารยอมทุกคำขอของลูกค้ารายใหญ่เพื่อปิดการขาย	กล้าเสนอทางที่ต่อยอดได้ แล้วอธิบายข้อดีให้ลูกค้าฟัง
บุคลากร	PM ถูกประเมินจากชั่วโมงที่เก็บเงินลูกค้าได้ ยิ่งต่อยอดยิ่งได้ชั่วโมงน้อย	ประเมินจากกำไรต่อโปรเจกต์และการต่อสัญญาดูแลระบบ (MA)
ทักษะ	BA ไม่รู้ว่าระบบเงินเดือนทำอะไรได้แล้วบ้าง จึงเขียนขอบเขตงานใหม่หมด	ทีมระบบเงินเดือนสาธิตระบบให้ BA และ presales ก่อนคุยลูกค้า

ถ้าแค่ออกคำสั่งบังคับ presales ก็ยังรับปากลูกค้าไปก่อนว่าทำให้ได้ทุกอย่าง (โครงสร้าง) PM ที่ได้ชั่วโมงน้อยลงก็หาเหตุผลว่าลูกค้ารายนี้ “พิเศษ” (บุคลากร) แล้วทีมก็คัดลอกโค้ดไปแก้แยกเหมือนเดิม (ระบบ) คำสั่งจึงเหลือแค่บนกระดาษ

อ่านต่อ: การวิเคราะห์ SWOT · ระบบและมาตรฐานการบริหาร · หลักวงกลมทองคำ