ข้ามไปยังเนื้อหา
คิดถูกทาง ใช้ถูกวิธี บริหารถูกหลัก

หมวดที่ 1เรื่องที่ 3 จาก 38หน้า 015

วิเคราะห์ปัญหาด้วยกระบวนการ 7 ขั้นตอน ของแมคคินซีย์

เจอปัญหาใหญ่ หลายทีมรีบเก็บข้อมูลทันที แต่วิธี 7 ขั้นที่ใช้กันในบริษัทที่ปรึกษาแมคคินซีย์ (McKinsey) เริ่มจาก 3 ขั้นคิดโจทย์: ต้องตอบคำถามอะไร และควรลงแรงตรงไหน
7 ขั้นแก้ปัญหาแบบแมคคินซีย์
  1. ขั้นที่ 1: นิยามปัญหาคิดโจทย์Define

    เขียนเป็นคำถามที่เจาะจง วัดผลได้ มีกรอบเวลา แล้วตกลงกับผู้ตัดสินใจก่อนเริ่ม

  2. ขั้นที่ 2: แตกประเด็นย่อยคิดโจทย์Disaggregate

    ใช้ต้นไม้ตรรกะ (logic tree) แตกปัญหาเป็นกิ่งย่อยแบบ MECE คือ ไม่ซ้ำกัน และไม่ตกหล่น

  3. ขั้นที่ 3: จัดลำดับความสำคัญคิดโจทย์Prioritize

    เลือกกิ่งที่ กระทบผลมาก และ เราแก้ได้จริง ตัดกิ่งที่ไม่คุ้มทิ้ง

  4. ขั้นที่ 4: วางแผนงานลงมือทำWorkplan

    ระบุว่าจะวิเคราะห์อะไร ใช้ข้อมูลไหน ใครทำ เสร็จเมื่อไร

  5. ขั้นที่ 5: วิเคราะห์ข้อมูลลงมือทำAnalyze

    เก็บข้อมูลจริงมาทดสอบคำตอบที่คาดไว้ เริ่มจากการวิเคราะห์ง่าย ๆ ก่อน

  6. ขั้นที่ 6: สังเคราะห์ข้อค้นพบเล่าคำตอบSynthesize

    รวมผลเป็นข้อสรุปว่า “แล้วไง” (so what) ไม่ใช่แค่กองตัวเลข

  7. ขั้นที่ 7: สื่อสารข้อเสนอเล่าคำตอบCommunicate

    ขึ้นต้นด้วยข้อสรุป แล้วตามด้วยข้อเสนอที่ลงมือได้

สรุปจาก Bulletproof Problem Solving (2019) ของ Charles Conn และ Robert McLean อดีตพาร์ตเนอร์แมคคินซีย์

หัวใจอยู่ที่ 3 ขั้นแรก

หัวข้อที่มีชื่อว่า “หัวใจอยู่ที่ 3 ขั้นแรก”

ทีมมักเสียเวลาไปกับการวิเคราะห์ที่ไม่ตรงโจทย์ ซึ่ง 3 ขั้นแรกช่วยตัดทิ้งได้ตั้งแต่ต้น

  • โจทย์ชัด “ร้านเลิกใช้แอปจองคิวเยอะ” เป็นแค่อาการ โจทย์ที่ดีคือ “ทำอย่างไรให้ร้านที่เลิกใช้ลดจากเดือนละ 6% เหลือ 3% ภายในไตรมาสนี้”
  • แตกแบบ MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) กิ่งไม่ทับกัน ทีมจึงไม่ทำงานซ้ำ และกิ่งครบ จึงไม่พลาดสาเหตุสำคัญ
  • เลือกตามหลัก 80/20 ผลส่วนใหญ่มักมาจากไม่กี่สาเหตุ ลงแรงกับกิ่งเหล่านั้นก่อน

ทั้ง 7 ขั้นมี สมมติฐาน นำทาง คือตั้งคำตอบที่น่าจะเป็นไว้ก่อน แล้วหาข้อมูลมาทดสอบ ถ้าไม่ใช่ก็ย้อนกลับไปแก้ขั้นก่อนหน้า (วิธีคิดเชิงสมมติฐาน) ส่วนขั้น 7 ใช้ หลักพีระมิด เรียงเรื่องให้คนฟังเข้าใจเร็ว

ตัวอย่าง: กำไรโปรเจกต์หาย

หัวข้อที่มีชื่อว่า “ตัวอย่าง: กำไรโปรเจกต์หาย”

ครึ่งปีนี้ กำไรจากโปรเจกต์ลูกค้า 5 งานของธนาคาร บริษัทประกัน และบริษัทขนส่ง ลดลง 20% CEO ตั้งโจทย์ว่า “ทำอย่างไรให้กำไรโปรเจกต์กลับมาเท่าเดิมภายใน 2 ไตรมาส” แล้วแตกดูว่ากำไรหายไปตรงไหน

แตกกิ่ง (ขั้น 2) แล้วเลือกกิ่ง (ขั้น 3)
ทำไมกำไรโปรเจกต์ลด 20%

กำไร = มูลค่าสัญญา − ต้นทุนคน

  • ตัดทิ้ง
    มูลค่าสัญญาลดลง

    ตรวจแล้ว แทบไม่เปลี่ยน

    • จำนวนสัญญาลดลง

      ยังได้ 5 งานตามเป้า

    • ราคาต่อสัญญาลดลง

      presales เสนอราคาใกล้เดิม

  • เลือก
    ต้นทุนคนเพิ่มขึ้น

    ต้นทุนคน = วันทำงาน × ค่าแรงต่อวัน

    • เลือก
      วันทำงานเกินประมาณการ

      3 ใน 5 งานเกินไป 15%

    • ค่าแรงต่อวันสูงขึ้น

      ขึ้นเล็กน้อย

แตกตามสูตร กิ่งจึงไม่ซ้ำกันและไม่ตกหล่น (MECE)

  • ขั้น 4–5 ลงมือทำ ให้ PM อาวุโสคนหนึ่งแยกชั่วโมงทำงานของ 3 งานนั้นว่าเกินจากงานแบบไหน แล้วคุยกับ PM ทุกโปรเจกต์ ใช้เวลา 1 สัปดาห์
  • ขั้น 6 สรุปว่า “แล้วไง” 60% ของชั่วโมงที่เกินมาจากคำขอที่ลูกค้าส่งทาง LINE หลังเซ็นขอบเขตงานแล้ว โดยไม่มีใครเปิดคำขอเปลี่ยนแปลง (CR) ปัญหาจึงอยู่ที่ทางเข้าของงานงอก ไม่ใช่ฝีมือทีม
  • ขั้น 7 เล่าคำตอบ เปิดด้วยข้อเสนอ: “ทุกคำขอหลังเซ็นขอบเขตต้องเปิด CR พร้อมประมาณการเวลาก่อนลงมือ เพื่อลดชั่วโมงที่เกินลงครึ่งหนึ่ง” และให้ presales เขียนขั้นตอนนี้ไว้ในสัญญาใหม่ทุกฉบับ

อ่านต่อ: วิธีคิดเชิงสมมติฐาน · หลักพีระมิด · 8 ขั้นตอนแบบโตโยต้า