ข้ามไปยังเนื้อหา
คิดถูกทาง ใช้ถูกวิธี บริหารถูกหลัก

หมวดที่ 1เรื่องที่ 11 จาก 38หน้า 031

บริหารเป้าหมายขององค์กร: หลัก SMART

เป้าที่คลุมเครือทำให้ทีมทำงานหนักแต่ไม่รู้ว่าสำเร็จหรือยัง SMART คือเช็กลิสต์ 5 ข้อที่เปลี่ยน “อยากให้ดีขึ้น” ให้เป็นเป้าที่ชัด วัดได้ และมีเส้นตาย
หลัก SMART: ประกอบเป้าทีละตัวอักษร
  1. Specificเจาะจง

    บอกให้ชัดว่าจะทำอะไร กับใคร ที่ไหน

    ตัวอย่างลดเรื่องแจ้งปัญหา (ticket) ของระบบเงินเดือน ช่วงปิดรอบเงินเดือน

  2. Measurableวัดได้

    มีตัวเลขหรือเกณฑ์ที่ทุกคนเห็นตรงกัน

    ตัวอย่างจาก 200 เหลือ 120 เรื่องต่อเดือน

  3. Achievableทำได้จริง

    ท้าทาย แต่ไปถึงได้ด้วยคนและงบที่มี

    ตัวอย่างลด 40% โดยแก้ 3 ปัญหายอดฮิต ที่เป็นครึ่งหนึ่งของ ticket

  4. Relevantเกี่ยวข้อง

    ช่วยให้เป้าใหญ่ของทีมหรือองค์กรสำเร็จ

    ตัวอย่างตรงกับเป้าบริษัทที่ให้ลูกค้าเดิมต่ออายุ 90%

  5. Time-boundมีกำหนดเวลา

    มีเส้นตาย และจุดตรวจระหว่างทาง

    ตัวอย่างภายใน 31 ธ.ค. ตรวจผลทุกสิ้นเดือน

ประกอบครบ 5 ตัว: “ลดเรื่องแจ้งปัญหา (ticket) ของระบบเงินเดือนช่วงปิดรอบ จาก 200 เหลือ 120 เรื่องต่อเดือน ภายใน 31 ธ.ค.”

ทีมระบบเงินเดือนเคยตั้งเป้าแค่ “ทำให้ระบบนิ่งขึ้น” ทุกคนเหนื่อยแต่ไม่มีใครรู้ว่าพอหรือยัง พอ PO นั่งเขียนเป้าใหม่ตาม SMART กับทีมซัพพอร์ต ทีมรู้ทันทีว่าต้องลด ticket ให้ได้ราวเดือนละ 20 เรื่อง และรู้ทุกสิ้นเดือนว่าตามทันหรือยัง

เขียนเป้าให้ผ่าน SMART

หัวข้อที่มีชื่อว่า “เขียนเป้าให้ผ่าน SMART”

ใช้สูตร ทำอะไร + ตัวเลขเป้า + ภายในเมื่อไร แล้วถามอีก 2 ข้อ: ไหวไหมด้วยคนและงบที่มี และช่วยเป้าใหญ่ของทีมจริงไหม

เป้าคลุมเครือ
เป้าแบบ SMART
เป้าคลุมเครือดูแลนักพัฒนาใหม่ให้อยู่นานขึ้น
เป้าแบบ SMARTนักพัฒนาใหม่ลาออกภายใน 3 เดือนแรก ลดจาก 20% เหลือ 10% ภายในสิ้นไตรมาส 4
เป้าคลุมเครือพัฒนาทักษะทีม QA
เป้าแบบ SMARTQA 6 คนเขียนการทดสอบอัตโนมัติครอบคลุม 70% ของหน้าจอหลัก ภายใน 31 ส.ค.
เป้าคลุมเครือส่งรายงานให้ลูกค้าเร็วขึ้น
เป้าแบบ SMARTPM ส่งรายงานสถานะโปรเจกต์ให้ลูกค้าภายในวันทำการที่ 3 ของทุกเดือน ตั้งแต่เดือน ต.ค.

ทดสอบง่าย ๆ: ให้เพื่อนร่วมทีม 2 คนอ่านเป้าของคุณ แล้วถามว่า “ต้องได้ผลแค่ไหนจึงเรียกว่าสำเร็จ” ถ้าตอบตรงกัน แปลว่าเป้าชัดพอ

กระจายเป้าองค์กรลงถึงทีม

หัวข้อที่มีชื่อว่า “กระจายเป้าองค์กรลงถึงทีม”

เป้าองค์กรสำเร็จได้เมื่อทุกชั้นรู้ว่าส่วนของตัวเองคืออะไร ให้ถามทีละชั้นว่า “ทีมเราต้องได้ผลอะไร เป้าข้างบนจึงสำเร็จ” แล้วเขียนคำตอบให้ผ่าน SMART

กระจายเป้าจากบริษัทลงถึงทีม
บริษัท: รายได้ปีนี้โต 20%
  • โปรเจกต์ลูกค้า

    เซ็นสัญญาใหม่ 60 ล้านบาท ภายใน ธ.ค.

    • ทีมภาครัฐ: 20 ล้าน

      ต้องหาลูกค้ารายใหม่ ราว 2 โปรเจกต์ ภายใน ธ.ค.

    • ทีมการเงิน-ประกัน: 40 ล้าน

      ต่อยอดจากลูกค้าที่ดูแลระบบอยู่ 4 ราย ภายใน ธ.ค.

  • แอปจองคิว

    ร้านที่จ่ายรายเดือน จาก 600 เป็น 900 ร้าน ภายใน ธ.ค.

  • ระบบเงินเดือน

    บริษัทลูกค้าเดิมต่ออายุ 90% ภายใน ธ.ค.

ทุกกล่องมีตัวเลขและเส้นตายของตัวเอง

  • ตัวเลขต้องรวมกันได้ เป้าทีมย่อยรวมกันต้องไม่น้อยกว่าเป้าชั้นบน เช่น 20 + 40 = 60 ล้านบาท
  • แบ่งตามศักยภาพ ไม่ใช่หารเท่า ทีมการเงิน-ประกันมีลูกค้าสัญญาดูแลระบบ (MA) อยู่แล้วหลายราย ต่อยอดงานใหม่ได้ง่ายกว่า เป้าจึงสูงกว่าทีมภาครัฐ
  • ให้ทีมร่วมตั้งเป้า คนหน้างานรู้ดีว่าตัวเลขไหน “ไหว” และจะรู้สึกเป็นเจ้าของเป้า

ข้อควรระวัง

หัวข้อที่มีชื่อว่า “ข้อควรระวัง”
  • ง่ายไปหรือยากไป ทีมก็ไม่ฮึด เป้าง่ายไม่มีใครต้องพยายาม เป้าที่เป็นไปไม่ได้ทำให้ยอมแพ้ตั้งแต่ต้น
  • วัดสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่สิ่งที่นับง่าย จำนวน ticket ที่ปิดได้นับง่าย แต่สิ่งที่ต้องการคือปัญหาที่หายไปจริงจนลูกค้าไม่ต้องแจ้งซ้ำ
  • SMART ตรวจวิธีเขียน ไม่ได้ตรวจทิศทาง เป้าที่ผ่านครบ 5 ข้อก็อาจเป็นเป้าที่ไม่ควรทำ
  • ทบทวนทุกจุดตรวจ ตัวเลขไม่ขยับให้ปรับวิธีทำ แต่อย่าเลื่อนเป้าทุกครั้งที่ตามไม่ทัน
  • ใช้เป็นเช็กลิสต์ ไม่ใช่กฎตายตัว George T. Doran ผู้เสนอ SMART ในปี 1981 บอกเองว่าไม่ใช่ทุกเป้าต้องครบ 5 ข้อ ต้นฉบับของเขาใช้ A = Assignable (ระบุเจ้าของงานได้) และ R = Realistic (สมจริง)

อ่านต่อ: เครื่องมือ OKR · โมเดล GROW · ขับเคลื่อนเป้าหมายด้วยผลลัพธ์