หมวดที่ 1: หลักคิดและวิธีการทำงาน

เครื่องมือคิดและวิธีทำงานที่ใช้กันทั่วโลก ตั้งแต่ ตั้งคำถามให้ถูก วิเคราะห์ปัญหา ตั้งเป้าหมาย ไปจนถึง สื่อสารและทบทวนงาน ให้เกิดผลจริง

ใต้ชื่อแต่ละเรื่องมีบรรทัด อ่านเมื่อ บอกสถานการณ์หรือปัญหาที่เรื่องนั้นช่วยได้ ไล่ดูว่าบรรทัดไหนตรงกับสิ่งที่คุณเจออยู่ แล้วเริ่มอ่านจากเรื่องนั้น

เรื่องที่มีป้าย เจาะลึก คือหัวข้อที่หนังสือให้พื้นที่มากกว่า หน้าเหล่านี้จึงมีตัวอย่างและภาพประกอบมากกว่าหน้าอื่น

1. 01กรอบความคิดสำคัญสำหรับผู้นำ: หลักวงกลมทองคำผู้นำที่คนอยากเดินตามพูดจากในออกนอก บอกว่าทำไปเพื่ออะไรก่อน แล้วค่อยบอกวิธีทำและสิ่งที่ต้องทำอ่านเมื่อต้องประกาศกฎใหม่ แต่กลัวทีมทำตามแค่เพราะถูกสั่งทีมรู้ว่าต้องทำอะไร แต่ไม่มีใครรู้ว่าทำไปเพื่ออะไรคุยกับทีมทีไรมีแต่เป้ารายได้ ทีมฟังแล้วเฉย ๆเจาะลึก
2. 02คิดอย่างรอบด้านจากหลากหลายมุมมอง: เทคนิคหมวกความคิด 6 ใบให้ทุกคนในห้องประชุมคิดมุมเดียวกันพร้อมกันทีละมุมด้วยหมวก 6 สี ลดการเถียงกัน และได้ความคิดครบทุกด้านอ่านเมื่อเสนอไอเดียใหม่ปุ๊บ ก็มีคนรีบหาจุดอ่อนทันทีจะรับโปรเจกต์ลูกค้าใหม่ไหม ทีมเถียงกันคนละมุมไม่จบรุ่นน้องไม่กล้าแย้งไอเดียของหัวหน้าในที่ประชุมเจาะลึก
3. 03วิเคราะห์ปัญหาด้วยกระบวนการ 7 ขั้นตอน ของแมคคินซีย์แก้ปัญหาใหญ่ทีละขั้น: ตั้งโจทย์ให้ชัด แตกเป็นกิ่งย่อย เลือกลงแรงเฉพาะกิ่งสำคัญ แล้วค่อยวิเคราะห์ สรุป และเล่าคำตอบอ่านเมื่อผู้บริหารให้โจทย์กว้างมาก จนไม่ชัดว่าต้องตอบคำถามอะไรกำไรโปรเจกต์ลูกค้าลดลง แต่ไม่รู้ว่าหายไปตรงไหนร้านเลิกใช้แอปเยอะ แต่ไม่รู้ควรลงแรงแก้ตรงไหนก่อนเจาะลึก
4. 04เชื่อมเป้าหมายสู่การลงมือทำ: โมเดล GROWโมเดล GROW ใช้คำถาม 4 ช่วงพาลูกน้องคิดเอง ตั้งแต่เป้าหมาย ความจริง ทางเลือก จนถึงสิ่งที่เขาตัดสินใจลงมือทำอ่านเมื่อนัดคุยตัวต่อตัวกับลูกทีม แต่จบที่คุณพูดอยู่คนเดียวงานของรุ่นน้องโดนตีกลับซ้ำ ๆ อยากช่วยโดยไม่ต้องสั่งคุยกับลูกน้องแล้วจบแค่ “จะพยายาม” ไม่มีก้าวต่อไปเจาะลึก
5. 05แก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ: กระบวนการ 8 ขั้นตอน แบบโตโยต้าโตโยต้าขยาย PDCA เป็น 8 ขั้น วางแผนให้จบใน 5 ขั้นแรก ถาม “ทำไม” จนถึงราก แล้วล็อกวิธีที่ได้ผลเป็นมาตรฐานอ่านเมื่อทีมรีบคิดทางแก้ ก่อนรู้ว่าต้นเหตุจริงคืออะไรแก้บั๊กไม่ทันที่นัดลูกค้าไว้ แต่ไม่รู้ว่าช้าที่ขั้นไหนแก้ด้วยการตักเตือนคนที่ทำพลาด แต่ปัญหาก็กลับมาอีกเจาะลึก
6. 06ค้นหาสาเหตุจากหลายมิติ: การวิเคราะห์ 5W2H5W2H คือคำถาม 7 ข้อที่บรรยายปัญหาให้ครบทุกมุมจนชี้สาเหตุได้ แล้วใช้คำถามชุดเดิมเขียนแผนแก้ต่อได้ทันทีอ่านเมื่อลูกค้าแจ้งแค่ว่า “ใช้ไม่ได้” ยังไม่รู้ว่าเกิดตรงไหนผู้ใช้บ่นว่า “จองไม่ค่อยติด” แต่ไม่มีตัวเลขให้วัดผลปัญหาเกิดแค่บางร้านบางเวลา แต่จับทางไม่ได้ว่าเพราะอะไรเจาะลึก
7. 07นำทีมสนทนาเชิงลึก: กระบวนการคิดแบบ ORIDORID พาทีมคุยทีละขั้น จากข้อเท็จจริง สู่ความรู้สึก ความหมาย และการตัดสินใจ ทุกคนได้พูด และได้ข้อสรุปที่ยอมรับร่วมกันอ่านเมื่อลูกค้าติหนักหลังขึ้นระบบจริง แล้วทีมรีบสรุปเร็วเกินไปประชุมท้ายสปรินต์ทีไร มีแต่คนเดิมพูด คนอื่นเงียบตกลงกันในห้องได้แล้ว แต่พอลงมือทำ ทีมกลับไม่เต็มใจ
8. 087 นิสัยของคนทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ7 นิสัยที่ทำให้งานไม่เดินคือด้านกลับของ 7 นิสัยของโควีย์ จับอาการให้ได้ แล้วพลิกไปทางตรงข้ามทีละข้ออ่านเมื่อขยันทุกวัน แต่รู้สึกว่านิสัยบางอย่างของตัวเองฉุดงานอยู่งานถูกลูกค้าตีกลับซ้ำ ๆ และคุณรีบแย้งทุกครั้งที่ถูกติพูดว่า “ก็เพราะ…” หรือ “เดี๋ยวค่อยทำ” จนติดปาก
9. 097 นิสัยของคนทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง7 นิสัยของโควีย์เป็นลำดับการเติบโต: ชนะใจตัวเอง 3 ข้อ ชนะไปด้วยกัน 3 ข้อ และลับเลื่อยให้คมอีก 1 ข้ออ่านเมื่อมัวกังวลเรื่องที่คุมไม่ได้ จนไม่ได้ลงมือกับสิ่งที่ทำได้ทำงานคนเดียวได้ดี แต่พอต้องทำกับคนอื่นแล้วติดขัดหงุดหงิดที่อีกทีมยืมคนบ่อย อยากหาทางที่ได้ทั้งสองฝ่าย
10. 10พัฒนาการบริหารองค์กรอย่างต่อเนื่อง: วงจร PDCAPDCA คือวงจรวางแผน ลงมือทำ ตรวจสอบ ปรับปรุง หมุนซ้ำรอบเล็ก ๆ แล้วล็อกวิธีที่ได้ผลเป็นมาตรฐาน งานจึงดีขึ้นโดยไม่ถอยหลังอ่านเมื่อปล่อยฟีเจอร์ไปแล้ว แต่ไม่มีใครรู้ว่าได้ผลหรือเปล่าทำโปรเจกต์ยาวรวดเดียว ลูกค้าได้เห็นงานครั้งแรกตอนท้ายปรับวิธีทำงานจนดีขึ้นแล้ว แต่ไม่นานทีมก็กลับไปทำแบบเดิมเจาะลึก
11. 11บริหารเป้าหมายขององค์กร: หลัก SMARTSMART คือเช็กลิสต์ 5 ข้อที่เปลี่ยนเป้าคลุมเครือให้ชัด วัดได้ ทำได้จริง ตรงเป้าใหญ่ มีเส้นตาย และกระจายลงถึงทีมได้อ่านเมื่อเป้าทีมคือ “ทำให้ดีขึ้น” แต่ไม่มีใครรู้ว่าแค่ไหนถึงพอได้เป้าบริษัทมา แต่ไม่รู้จะแบ่งลงให้แต่ละทีมอย่างไรเป้ายากไปจนทีมถอดใจ หรือง่ายไปจนไม่มีใครต้องพยายามเจาะลึก
12. 12บริหารกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร: การวิเคราะห์ SWOTSWOT ช่วยดูตัวเราและสนามแข่งในตารางเดียว เขียนให้คมด้วยข้อเท็จจริง แล้วจับคู่ด้วย TOWS จนได้กลยุทธ์ที่ลงมือได้อ่านเมื่อประชุมวางแผนปีหน้า ได้ตารางจุดแข็งจุดอ่อน แต่ไม่ได้แผนรายได้พึ่งลูกค้าไม่กี่ราย อยากรู้ว่าบริษัทควรไปทางไหนคู่แข่งต่างชาติตัดราคาผลิตภัณฑ์ ไม่รู้จะสู้หรือถอยเจาะลึก
13. 13วิเคราะห์แนวโน้มตลาดและคว้าโอกาส: การวิเคราะห์ PESTPEST ส่องแนวโน้มนอกบริษัท 4 ด้าน คือการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี เพื่อเห็นโอกาสก่อนคู่แข่งอ่านเมื่อข่าวเศรษฐกิจและเทคโนโลยีเยอะ ไม่รู้ว่าเรื่องไหนกระทบเรากฎหรือภาษีเปลี่ยนทีไร ทีมได้แต่วิ่งตามแก้ ไม่เคยรุกก่อนคู่แข่งคว้างานใหม่ไปก่อน ทั้งที่ข่าวนโยบายออกมานานแล้ว
14. 14ปลุกศักยภาพการทำงานร่วมกันในองค์กร: การวิเคราะห์โมเดล 7Sโมเดล 7S ตรวจว่า 7 องค์ประกอบขององค์กรไปทางเดียวกันไหม โดยมีค่านิยมร่วมเป็นแกน ขยับตัวหนึ่งต้องเช็กที่เหลืออ่านเมื่อประกาศกลยุทธ์ใหม่มาครึ่งปี แต่ทีมยังทำงานแบบเดิมฝ่ายขาย ทีมพัฒนา และเกณฑ์ประเมินผล ดึงกันไปคนละทางจะควบรวมทีมหรือเปลี่ยนระบบ อยากรู้ว่าต้องขยับอะไรบ้างเจาะลึก
15. 15เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุน: โมเดลวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าห่วงโซ่คุณค่าแตกงานทั้งบริษัทเป็น 5 กิจกรรมหลักกับ 4 กิจกรรมสนับสนุน เพื่อหาจุดที่ควรลดต้นทุนหรือเพิ่มคุณค่าอ่านเมื่อต้นทุนบริษัทสูงขึ้น แต่ไม่รู้ว่าเงินจมอยู่กับงานส่วนไหนทีมซัพพอร์ตเสียเวลากับปัญหาเดิม ที่ต้นเหตุอยู่ฝ่ายอื่นอยากรู้ว่างานไหนลูกค้ายอมจ่าย งานไหนเปลืองแรงเปล่า
16. 16ระบุกลุ่มลูกค้าเป้าหมายอย่างแม่นยำ: โมเดลวิเคราะห์ภาพแทนผู้บริโภคPersona คือลูกค้าสมมติ 1 คนที่สร้างจากข้อมูลจริง ช่วยให้ทีมเห็นลูกค้าตรงกัน และเลือกสินค้า ราคา ช่องทางได้แม่นขึ้นอ่านเมื่อโฆษณาว่าเหมาะกับทุกธุรกิจ คนมาลองเยอะ แต่จ่ายจริงน้อยทีมเถียงกันว่าฟีเจอร์ไหนสำคัญ เพราะนึกถึงลูกค้าคนละแบบต้องออกแบบหน้าจอให้ลูกค้า แต่ไม่เคยเห็นคนที่จะใช้จริงเจาะลึก
17. 17สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่แตกต่าง: กลยุทธ์พื้นฐานของพอร์ตเตอร์เลือกให้ชัดว่าจะชนะด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าหรือความแตกต่าง ในตลาดกว้างหรือตลาดเฉพาะกลุ่ม แล้วอย่าติดอยู่ตรงกลางอ่านเมื่อตัดราคาสู้คู่แข่งจนกำไรบาง แต่ก็ยังแพ้ประมูลรับงานทุกแบบจากทุกอุตสาหกรรม จนไม่มีอะไรเด่นสักอย่างไม่แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ควรขายทุกคน หรือเจาะร้านกลุ่มเดียว
18. 18บริหารงานให้สำเร็จถึงที่สุดและสร้างกระบวนการแบบวงจรปิดงานแบบวงจรปิดเดินครบ 6 ขั้น ตั้งแต่รับงานให้ชัดจนแจ้งปิดและสรุปบทเรียน จึงไม่มีงานค้างกลางทางอ่านเมื่องานในทีมค้างกลางทาง ไม่มีใครรู้ว่าเสร็จแล้วหรือยังแก้บั๊กเสร็จแล้ว แต่ร้านลูกค้ายังโทรมาถามซ้ำเพิ่งรู้ว่างานพลาด ตอนลูกค้าทดสอบรับงานไปแล้ว
19. 19สร้างกรอบความคิดการบริหารแบบวงจรปิดที่มีประสิทธิภาพคิดแบบวงจรปิดคือถือว่าเรื่องที่รับมาเป็นของเรา จนกว่าจะปิดจบและแจ้งกลับ หัวหน้าจึงฝากงานได้โดยไม่ต้องตามอ่านเมื่อรับปากใครไว้หลายเรื่อง แล้วบางเรื่องหลุดจนเขาต้องทวงมีคนถามในกลุ่ม LINE แต่คุณเงียบ เพราะยังไม่มีคำตอบส่งต่อเรื่องให้ทีมอื่นแล้ว แต่ไม่ได้บอกคนที่แจ้งมา
20. 20มุ่งเป้าหมายและขับเคลื่อนการลงมือทำ: เครื่องมือ OKROKR แยกเป้าหมายเป็นสองส่วน: O บอกว่าอยากไปถึงไหน ส่วน KR บอกว่าไปถึงหรือยังด้วยตัวเลขที่วัดได้อ่านเมื่อทำงานหนักทั้งไตรมาส แต่ลูกค้าและผู้ใช้ไม่ได้อะไรดีขึ้นตั้งเป้าแล้ววัดไม่ได้ ไม่รู้ว่าใกล้ถึงหรือยังอยากให้เป้าของทีมโปรเจกต์และทีมผลิตภัณฑ์ไปทางเดียวกันเจาะลึก
21. 21กลยุทธ์ 3 ขั้นตอน เพื่อขับเคลื่อนงานให้เกิดผลจริง3 ขั้นพาเป้าหมายไปถึงผลลัพธ์จริง: ทำเป้าให้ชัด แตกงานพร้อมกำหนดเจ้าของงาน แล้วติดตามต่อเนื่องจนจบอ่านเมื่อได้เป้าใหญ่มา แต่นึกไม่ออกว่าพรุ่งนี้ทีมต้องเริ่มทำอะไรงานไม่มีเจ้าของชัด ต่างคนต่างคิดว่าอีกคนทำอยู่ตั้งเป้าแล้วแยกย้ายกันทำ ไม่ได้คุยกันอีกจนสิ้นไตรมาส
22. 22สื่อสารอย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ: หลักพีระมิดบอกข้อสรุปก่อน แล้ววางเหตุผลและหลักฐานไว้ข้างใต้เป็นชั้น ๆ ผู้ฟังจึงเข้าใจเร็วและเชื่อได้ง่ายอ่านเมื่อส่งข้อเสนอขอคนเพิ่ม แล้วหัวหน้าถามว่า “สรุปจะเอาอะไร”เขียนอีเมลยาวหนึ่งหน้า แต่ข้อสรุปไปอยู่ย่อหน้าสุดท้ายมีประเด็นเต็มหน้า แต่จัดกลุ่มและเรียงเหตุผลไม่ถูกเจาะลึก
23. 23เครื่องมือนำเสนออย่างเป็นระบบ: โมเดล SCQASCQA เปิดเรื่อง 4 จังหวะ: สถานการณ์ ความยุ่งยาก คำถาม คำตอบ พาผู้ฟังจากเรื่องที่รู้แล้วไปถึงข้อเสนอของคุณอ่านเมื่อต้องบอกลูกค้าว่าขึ้นระบบไม่ทันวันในสัญญา พร้อมทางออกผู้บริหารให้เวลาแค่ 2 นาที ต้องเล่าให้เข้าใจและได้คำตอบยืนหน้าห้องประชุมแล้ว ไม่รู้จะเปิดประโยคแรกอย่างไร
24. 24กล่าวคำชมให้ชัดเจนและเป็นรูปธรรม: หลักการชมเชยแบบ FFCคำชมที่ได้ผลมี 3 ส่วนเรียงกัน: บอกความรู้สึก ยกข้อเท็จจริงที่เห็น แล้วเปรียบเทียบให้เห็นว่าดีขึ้นอย่างไรอ่านเมื่อชมลูกทีมว่า “เก่งมาก” แล้วรู้สึกว่าคำชมลอย ๆ ไม่มีใครจำลูกทีมจับบั๊กได้ก่อนหลุดถึงลูกค้า และอยากชมให้ตรงจุดชมทีไรชอบต่อท้ายด้วย “แต่…” จนคำชมหายไป
25. 25เพิ่มศักยภาพในการลงมือทำ: เทคนิคบริหารเวลาแบบ GTDGTD ย้ายทุกเรื่องที่ค้างในหัวไปไว้ในระบบที่ไว้วางใจได้ ตัดสินใจทีละเรื่องว่างานถัดไปคืออะไร และทบทวนทุกสัปดาห์อ่านเมื่ออีเมล แชต และงานแทรกค้างอยู่ในหัว จนคิดอะไรไม่ออกรับปากใครไว้แล้วลืม หรือจำไม่ได้ว่ากำลังรองานจากใครดูทั้งงานลูกค้าและงานผลิตภัณฑ์ งานในมือกระจายหลายที่เจาะลึก
26. 26โมเดลการสื่อสารที่จำเป็นสำหรับผู้บริหาร: หน้าต่างโจฮารี (The Johari Window Model)หน้าต่างโจฮารีแบ่งสิ่งที่รู้เกี่ยวกับตัวคุณเป็น 4 ช่อง ขยายช่องเปิดเผยให้กว้างด้วยการขอฟีดแบ็กและเปิดเผยตัวเองอ่านเมื่อเพิ่งมาคุมทีมใหม่ และไม่แน่ใจว่าทีมมองคุณอย่างไรสงสัยว่าตัวเองทำอะไรให้ทีมทำงานยาก แต่ไม่มีใครกล้าบอกทีมยังไม่รู้วิธีทำงานและข้อจำกัดของคุณ เลยเดาใจผิดบ่อย
27. 27เพิ่มประสิทธิภาพเป็นเท่าตัวใน 25 นาที: เทคนิคโพโมโดโรโพโมโดโรจับเวลาทำงานเดียวทีละ 25 นาที พัก 5 นาที ครบ 4 รอบพักยาว ช่วยให้เริ่มงานยากง่ายขึ้นและกันสิ่งรบกวนอ่านเมื่องานยากต้องส่งบ่ายนี้ แต่แชตเด้งจนเริ่มไม่ได้สักทีนั่งหน้าจอทั้งวัน แต่งานที่ต้องใช้สมาธิไม่คืบเลยต้องตอบผู้ใช้ไปด้วย ทำเอกสารลูกค้าไปด้วย จนสมาธิแตก
28. 28การจัดการการผลิตแบบลีนในองค์กร: การวิเคราะห์ 5M1E5M1E ไล่หาสาเหตุของปัญหาคุณภาพให้ครบ 6 ด้านก่อนโทษคน แล้วคุมแต่ละด้านให้นิ่งด้วยมาตรฐาน ของเสียจึงไม่กลับมาอ่านเมื่อบั๊กหลุดถึงผู้ใช้มากขึ้นทุกเวอร์ชัน และทุกคนโทษนักพัฒนาแก้ปัญหาคุณภาพไปแล้ว ไม่นานก็กลับมาเหมือนเดิมทดสอบผ่านหมด แต่พอขึ้นระบบจริงของลูกค้ากลับพัง
29. 29ทดสอบและปรับปรุงอย่างรวดเร็ว: แนวคิด MVPMVP คือสิ่งที่เล็กที่สุดที่ทดสอบไอเดียกับลูกค้าจริงได้ หมุนวงจรสร้าง–วัดผล–เรียนรู้ให้เร็ว ก่อนทุ่มเงินก้อนใหญ่อ่านเมื่อมีไอเดียฟีเจอร์ใหม่ แต่ไม่แน่ใจว่าจะมีคนยอมจ่ายจริงต้องดึงคนจากงานลูกค้าหลายเดือน อยากรู้ก่อนว่าคุ้มไหมผู้ใช้ชมว่า “น่าสนใจ” แต่ไม่แน่ใจว่าจะใช้จริงไหม
30. 308 ขั้นตอน ที่ผู้นำควรทำเมื่อต้องมอบหมายงานมอบหมายงานให้ได้ผลใน 8 ขั้น ตั้งแต่เลือกงาน เลือกคน บอกเป้า มอบอำนาจ จนถึงตามงานตามจุดตรวจและให้เครดิตอ่านเมื่อต้องให้ลูกทีมคุมการขึ้นระบบให้ลูกค้า แต่ยังไม่กล้าปล่อยมอบงานไปแล้ว พอถึงวันส่งกลับได้งานคนละแบบกับที่คิดไว้พรุ่งนี้จะมอบงานใหญ่ให้ลูกทีม อยากบอกให้ครบในครั้งเดียว
31. 31ทบทวนปัญหาจากแก่นแท้: หลักการคิดจากพื้นฐานแรกคิดจากพื้นฐานแรกคือปอกความเชื่อแบบ “ใคร ๆ ก็ทำกัน” ออกจนเหลือความจริงที่พิสูจน์ได้ แล้วสร้างทางแก้ใหม่จากตรงนั้นอ่านเมื่อจะเสนอราคาตามโปรเจกต์ก่อน ๆ แต่แพงจนอาจแพ้งานจะทำฟีเจอร์ตามคู่แข่ง แต่ไม่แน่ใจว่าผู้ใช้อยากได้จริงปัญหาเรื้อรังมานาน ลองแก้ตามที่คนอื่นทำแล้วก็ไม่หาย
32. 32การสอน คือวิธีเรียนรู้ที่ดีที่สุด: เทคนิคการเรียนรู้แบบไฟน์แมน (Feynman Technique)เทคนิคไฟน์แมนใช้การสอนด้วยคำง่าย ๆ ตรวจความเข้าใจ ตรงไหนอธิบายไม่ได้คือช่องโหว่ ให้กลับไปเรียนแล้ววนสอนใหม่อ่านเมื่อย้ายมาดูระบบที่ไม่คุ้น และอยากรู้ว่าเข้าใจจริงหรือยังอธิบายให้คนต่างสายงานฟังแล้วติด ต้องหลบไปใช้ศัพท์เทคนิคพรุ่งนี้ต้องนำเสนอลูกค้า กลัวโดนถามแล้วตอบไม่ได้
33. 33วิธีแก้ไขความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ: โมเดล LEAPSLEAPS คลายความขัดแย้งใน 5 ก้าว: ฟังและเข้าใจความรู้สึกเพื่อลดอารมณ์ก่อน แล้วค่อยถาม ทวน และสรุปทางออกร่วมกันอ่านเมื่อผู้ใช้โทรมาโวยหลังปล่อยเวอร์ชันใหม่ อธิบายอะไรก็ไม่ฟังหัวหน้าฝั่งลูกค้าระเบิดอารมณ์กลางที่ประชุมสองฝ่ายโทษกันไปมา และเราต้องเป็นคนกลางพาคุยให้จบ
34. 34จับประเด็นสำคัญได้อย่างรวดเร็ว: เทคนิคการอ่านแบบ RIARIA เปลี่ยนการอ่านเป็นการลงมือ 4 ขั้น: อ่านทีละตอน แปลเป็นคำของเรา เทียบกับประสบการณ์ แล้ววางแผนใช้กับงานอ่านเมื่ออ่านหนังสือจบหลายเล่ม แต่ไม่เคยเอามาใช้กับงานจริงขีดเส้นใต้ไปทั้งเล่ม แต่สรุปไม่ได้ว่าได้อะไรเจอแนวคิดดีในหนังสือ อยากเริ่มใช้กับงานภายในสัปดาห์นี้
35. 35ใช้วงจร PDCA เขียนรายงานสรุปอย่างมีประสิทธิภาพใช้ PDCA เป็นโครงรายงานสรุปหน้าเดียว: เปิดด้วยข้อสรุป เล่าแผนและสิ่งที่ทำสั้น ๆ แล้วเน้นผลเทียบเป้าและก้าวต่อไปอ่านเมื่อต้องสรุปผลงานทั้งไตรมาสให้หัวหน้าอ่านจบในหน้าเดียวรายงานเต็มไปด้วยสิ่งที่ทำ แต่ไม่บอกว่าได้ผลแค่ไหนผลไม่ถึงเป้า ต้องบอกสาเหตุและขอความช่วยเหลือในรายงาน
36. 36เข้าใจกระบวนการซึมซับความรู้: พีระมิดการเรียนรู้การลงมือทำหรือสอนคนอื่นช่วยให้จำได้ดีกว่านั่งฟังเฉย ๆ แม้ตัวเลขในพีระมิดจะไม่มีงานวิจัยรองรับ แต่ทิศทางนี้ใช้ได้จริงอ่านเมื่อสอนทีมด้วยเอกสารยาวกับการบรรยาย แต่ทุกคนยังถามคำถามเดิมส่งลูกทีมไปอบรมมา แต่กลับมาก็ไม่ได้ใช้อะไรต้องสอนกติกาซับซ้อนให้นักพัฒนาใหม่ และอยากให้เข้าใจไว
37. 37ก้าวข้ามกรอบความคิดเดิม: วิธีคิดเชิงสมมติฐานตั้งคำตอบชั่วคราวตั้งแต่ต้น แล้วเก็บเฉพาะข้อมูลที่ใช้พิสูจน์ ผิดก็ตั้งใหม่ จึงได้คำตอบเร็วกว่ารอข้อมูลให้ครบอ่านเมื่อยอดจองในแอปลดลง ทุกคนฟันธงสาเหตุ แต่ไม่มีใครพิสูจน์เก็บข้อมูลมาหลายสัปดาห์แล้ว ยังสรุปอะไรไม่ได้สักทีลูกค้าเร่งให้หาสาเหตุภายในไม่กี่วัน แต่ข้อมูลยังไม่ครบ
38. 38วิธีเขียนรายงานประจำวัน ประจำสัปดาห์ และประจำเดือนให้มีประสิทธิภาพรายงาน 3 รอบมีหน้าที่ต่างกัน: รายวันบอกงาน รายสัปดาห์บอกทาง รายเดือนบอกผล และรอบยาวต่อยอดจากรอบสั้นได้อ่านเมื่อรายงานรายวัน รายสัปดาห์ รายเดือน เขียนออกมาเหมือนกันหมดสิ้นเดือนทีไร ต้องไล่หาตัวเลขใหม่มาทำรายงานให้ลูกค้าส่งรายงานทุกเย็นแล้ว แต่หัวหน้ายังไม่รู้ว่างานติดตรงไหน